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对话平安副CEO:“大象”科创转身 能否自力更生?

 
  11月6日,在加拿大、英国和美国,几件围绕中国企业和华裔科学家的事件相继发生,为中外在科技领域继续合作的前景蒙上了又一层阴影。
 
  地缘维度之外,中美还各自面临垄断之忧。亚马逊、阿里等中美科技巨头的触角不断延伸,令各行各业的企业面临巨大压力。“在亚马逊变成银行前,让摩根大通先变成亚马逊。”这是全球市值最大银行摩根大通在CEO(Jamie Dimon)领导下希望达成的小目标。
 
  事实上,“大象”能否跳舞,本就是传统企业必须面对的苏格拉底之问。7月卸任麦肯锡全球总裁的鲍达民(Dominic Barton)在不久前对我坦言,几年前挺担心麦肯锡被Palantir(注:风投家、畅销书《从零到一》作者Peter Thiel创立的大数据分析公司)这样的公司取代,现在不再那么焦虑。鉴于人和文化因素,促动几百还是几万员工的企业创新,有着天壤之别。
 
  传统大型企业要自力更生,员工每年的考评可否考虑年年归零式?能否“偷师”互联网公司,借免费模式做大科技业务?
 
  这是不久前麦肯锡大中华区总裁倪以理与平安集团副首席执行官陈心颖的一场对话,为传统企业的科技转型提供的一点思路。
 
  从1988年创始人马明哲带领18个人、在蛇口一间400平方米小屋里起步的地区性保险公司,到30年后营收已居全球前五的金融业巨头,科技在平安正扮演越来越重要的角色。
 
  这源自约10年前,马明哲要求公司每年投入营收的至少一个百分点在科技领域。这一比例乍看并不高,它相当于平安每年利润的10%。在其2017年营收水平下,今年约70亿元的投入规模相当于一年“投出”一个独角兽。
 
  科技对于平安有多重要,陈心颖还给出两个视角,一是十数个科技子公司业务当前对集团利润16.4%的贡献,另一个是金融业务的新增客户目前有近四成,来自科技业务的各个应用(App)。
 
  平安内部近年倡导的快速试错文化,让公司内创新者免于对犯错的担忧。平安正力图由一家金融企业,向一家“金融+科技”公司转变。对中国众多“巨象”型企业来说,平安的努力有其标本意义。
 
  除了在科技领域做什么,陈心颖在这场对话中也谈到如何做——回首了近年一系列做法背后的逻辑、一路上遇到的困难,以及获得的体悟。最新一期的麦肯锡季刊(英文版)摘要呈现了这场对话。本文着眼详述如何做部分。
 
  得益于马明哲的求贤若渴、虚心若愚,麦肯锡一直被视为平安的“外脑”。来自新加坡的陈心颖是麦肯锡为平安输送的又一位高管。6年前加入平安的她,目前兼任集团首席运营官、首席信息官,也是平安科技董事长。
 
  与她加入麦肯锡时间相去不远的倪以理去年出任麦肯锡大中华区总裁,平安是他16年麦肯锡生涯中最重要的客户之一。
 
  事实上,不仅是对科创转身,对于希望打破创新掣肘、培育创新文化的各类企业来说,平安的尝试也有更广泛的参考意义。
 
买技术,还是自力更生?
 
  传统企业往往缺乏数字化基因,又或多或少面临资源限制。因而不少人对技术的态度是,“让别人去做,然后我们买来用”。倪以理进而设问,平安最初为何决定自己构建这些核心技术?
 
  与互联网或科技公司潜在的竞争关系,是不少传统大企业的一大顾虑。陈心颖则提到另两个原因,先是坦言,“事实上我们最早选择自己做,是有点被迫的。”
 
  大约五年多前,平安开始希望使用人脸识别系统,但是找不到一款系统能很好地识别中国或是亚洲人的脸,当时看过的微软等企业的系统也不太精确。她说。
 
  “有一天,我们的数据科学家告诉我,建出一个不错的人脸识别模型实际上只需要约10000人。于是,我们就买了几百台摄像头,放在四处,让我们的整个技术团队人员不断经过、或坐在那里,让几百台摄像头收集数据。”
 
  这可以说是一个颇为中国式的解决方案。今天,平安有逾2万名科技研发人员,其中大数据科学家逾500人。
 
  “换句话说,一开始我们做的一些选择,是不得已而为之。语音识别也是如此。”她接着说,有些机构在尝试开发这一技术,“我们想用在我们的客服中心,来识别我们的客户。”
 
  “特别是他们的方言。”倪以理指出。
 
  “正是。”陈心颖回应道,当时存在的一些技术解决方案不擅长识别中国各地的方言。现在,不管是四川话还是西班牙语,平安的语音识别技术都已能识别。
 
  另一个原因当然在于,技术必须根据具体要应用的场景“定制化”,尤其是当前智能程度还有限的一些人工智能技术。她直言,许多科技公司拥有机器学习技术,但他们并不真正了解传统企业的业务,而建立起对业务的了解需要一段时间。因此核心挑战在于,让拥有业务知识的人和技术人才在一起携手合作。
 
  “我记得最开始建我们的人工智能模型时,我们的精算部门持反对意见。”她回忆道,如果找一个外部技术供应商,更难获得支持,第一次很可能得在内部做。
 
  她进而提到平安开发的车险理赔系统。根据对中国300多座城市交通状况以及过去20年事故理赔案例的大数据分析,该系统能预测哪些区域最可能发生交通事故。这让理赔员在90%情况下能在10分钟内抵达事故现场,比警察和救护车还快。
 
  此类人工智能技术一旦获得足够的大数据训练,就能很好用。她说,而平安有规模、有资源,所以决定自己搞,这样可能更快。
 
  零基式考评如何促试错、突破
 
  不少传统大型企业亦有规模有资源,但要在科技领域自力更生,文化和考评机制仍是掣肘。金融企业并不以创新的文化氛围闻名,倪以理颇为坦率地问道,平安如何发展出适合创新的文化?
 
  首先当然是有明确的拥抱科技的大方向愿景,然后是设定非常有挑战性的业务目标。与此配套,陈心颖谈到每年零基(zero-based)的考评方式。
 
  “不论你职位多高、往年的业绩如何,年终考评时,惟一重要的是你有没有完成年初设定的结果目标。”她进而谈及自己身处其中个人化的感受,“这是我在平安的第六年,每年考评,过往的成绩都被归零,就像玩游戏,每一关都从零开始,每一年的业绩表现没法指望搭过去业绩的便车。”
 
  如此零基考评模式的一个好处在于,有助于员工摆脱对犯错、尝试新做法失败的恐惧。她说,在这样一个环境下,尝试失败不会被记过,因而能激发更强的冒险、创新精神。每个人都更敢于说出新点子,或是反对意见。
 
  “我刚到平安时,记得Peter(注:马明哲英文名)说,你不用担心尝试失败,你只需要竭尽全力找到一条可以走通的路。只要最终有一些尝试成功了,我们就成功了。”
 
  零基思维在创新型企业有更广泛的使用。例如谷歌,经常采用零基头脑风暴,以摆脱来自现有产品和思维的束缚,力图创造出成效增长十倍(10x)——而非百分之几十——的解决方案,培育出更多“从零到一”式的创新,不让一步到位式的完美主义成为快速试错、快速迭代的敏捷开发模式的敌人。
 
  “而新一年设定挑战性多大的目标,更多是基于对市场、业务潜力的判断,而非根据之前进度而来的增长轨迹。”陈心颖解释道,设定具有挑战性的目标,加上成绩年年清零,会迫使、也激励人不断求取新的、更大的突破,而不是躺在过去努力的荣誉榜上。
 
  麦肯锡采用的“晋升或出局”的人力政策与此有异曲同工之处。鲍达民曾对我说,机构保持活力很重要,成功的企业每年都会对其资源、资金和人力进行再配置。多数企业是在上一年基础上加个1%-2%;一些最成功的企业则会把多达10%的各类资源从某些雇员手里拿走。
 
  陈心颖还提到一个感悟,创新者对市场问题或诉求的直觉判断往往对路,但一开始想到的解决方案并不如此。
 
  “我学到的一点是,创新者关于为什么要做某件事、或是看到什么需求未被满足的直觉,很多情况下是对的;但是关于如何执行、达成这一目标的第一批想法,很可能是错的,因为这是条没人走过的路。但是,只要不断尝试——在途中哪怕走错几步,最终都会到达目的地。”
 
  在当今高度无常、动荡、又复杂的环境下,鼓励不断试错的文化对面对可能失败时的信心是一大帮助。“随着时间的推移,我发现我们各类尝试的成功率(hit rate)大大提高了。”她说,“我现在感到,随着每一次新的成功尝试,你对你的能力更有信心,对你攻克下一项大难题的直觉也更具信心。”
 
  性格爽朗的陈心颖笑着又补了一句,“正是由于六年来拼出了一次又一次的突破,现在不管再碰到多大的挑战,都不怵了。”
 
  为何、又如何在体外培育独角兽
 
  在马明哲的带领下,平安在中国金融业以转型、动作果决著称,在新业务开拓上采用“赛马制”,表现不好的新设公司会被关闭。
 
  倪以理提到,平安体系内培育的11个一级科技子公司中,已有近一半成为独角兽或已独立上市。平安广泛搭建新公司的做法,持何考量,有何特点?
 
  陈心颖谈到三点,体外创造、平台中立,以及开放、多元化的工作环境。她先是坦言,对于平安在科技转型之初就做很大的投资,外部、内部都曾有不少人质疑,为什么要花那么大力气、做这么多。
 
  “当你想要创造一些新东西,常常是在现有机构体系之外搭建,才能成事。”她解释道,尤其是孵化的金融壹账通这样的业务,本质上是提供核心技术给别人,一定程度上是给平安自己的金融业务制造竞争。“所以我们需要创造一个从事新业务的员工对由此而来的竞争感到没问题的新环境。”
 
  第二点是做一个平台,保持中立很重要。她解释,成为平台需要市场内潜在客户的信任,“相信你不是想着最终抢夺他们的客户,而是单纯提供工具。”为此,类似平安好医生这样,获得独立的外部融资和投资人,更能证明其行事独立性。
 
  具体到新业务落地的第三点,是要有真正开放的团队工作文化。“创新业务通常需要很多不同背景的人共事,一些从我们现有的业务中来,有些来自技术背景 ,还有些来自类似医生那样过去公司内完全没有的背景。”
 
  因而要有合适的组织结构、激励机制和文化,能让新的人在这个环境里发挥作用。她说,“这也是Peter不断强调的一点,像我这样不太会说中文的人,也能顺畅地在这里一起打拼。”
 
  如何借力互联网免费模式 做大科技业务
 
  在刚刚过去的第三个十年中,平安着眼“金融+科技”双驱动发展,接下来十年要走“金融+生态”的新发展模式。这是马明哲在5月23日的股东大会上的表态。在他看来,利用科技建立生态,生态再赋能金融,会是未来金融业一种新趋势。
 
  构建生态是当前科技圈的一大趋势,也几乎无一例外地是腾讯、阿里,乃至任何有雄心的互联网、科技企业的选择。平安在场景的积累上不输腾讯和阿里,选定发展的五大生态圈包括金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市。
 
  谈及致力于金融服务领域对外科技输出的金融壹账通,陈心颖这样阐述其由来逻辑,“考虑到我们花了这么多精力来构建相关核心技术,我们就想,何不输出给其他机构用。”
 
  在消费者端,倪以理观察道,平安现在对两类客户做区分,购买平安各类金融产品的金融消费者(约1.73亿),和规模更大的平安各生态圈能触达的互联网用户。
 
  “这对我们来说是一个非常重要的概念转变。”陈心颖说,“五年前,我们观察互联网公司的做法,一切都是免费的,先获取客户和流量,之后寻求通过交叉销售和追加销售来赚钱、变现。”
 
  于是平安决定创建这些平台,提供免费服务来吸引用户,一部分用户随后会购买平安的银行、保险等金融产品。她举例道,平安好医生App为用户提供免费医疗咨询及相关服务,随着时间推移,其用户渐渐地开始购买平安的产品。
 
  “在最初的三年里,建起这些生态平台很难。”她坦言,就像任何初创公司一样,新平台需要一定时间来达到一定规模。但在过去两年中,平安新的金融服务客户——开立银行账户或购买保险产品的人——中,约有35 %至40 %是来自几个生态平台、但以前从未买过任何平安的金融产品的用户。
 
  据平安统计,其五大生态平台上已有逾4亿用户。“这些人对我们渐渐培养出一定的亲近感,购买平安的保险、银行产品就会比较自然。”她说,从消费者的视角来说,相比消费者先买产品、金融机构后提供服务的传统金融服务模式,这种由免费到付费的模式更好。
 
  “现在什么让你晚上睡不着觉。”对倪以理的最后一问,陈心颖回道,“速度不够快。”
 
  “在中国,今天或许你还处于战略优势地位,但若不够快,一个只有70%完成度的解决方案就可能打败你。”她如是说,“市场太大、竞争很强、对产品和服务存在极大饥渴度,必须有优秀、且受激励的人才,愿意迈出舒适区,不断推动改变。”
 
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